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Quando o Cliente é Mais Que Números

Por Renata Coltro

Grupo Sul América incrementa infra-estrutura de call center e aposta na Internet para melhorar relacionamento. Vários ingredientes compõe a massa do grupo Sul América: seguros para automóveis, vida, acidentes pessoais, riscos industriais, comerciais e de saúde. Fundada em 1895, a companhia conta hoje com 15 sucursais em todo o Brasil, 96 núcleos de atendimento ao corretor e mais de 120 escritórios. Somando todas as categorias, a empresa tem hoje 600 mil títulos a vencer e a estratégia para ampliar ainda mais essa cifra é clara: atrair corretores e segurados Sul América utilizando os recursos da Internet.

"Isso chama-se tecnologia do relacionamento", define João Regis, vice-presidente de Marketing da companhia. O foco do Web site do grupo Sul América é curioso, mas nem por isso sem propósito. Diferente da maioria das estratégias virtuais institucionais, os corretores de seguro filiados à companhia são o ingrediente que tempera a estrutura. "Temos que prestigiar as pessoas que suportam nossa atividade e popularizar os serviços de assistência", declara Henrique Zanetti, vice-presidente de Administração e Informática do Grupo.

Para comprovar que os corretores são realmente o principal ingrediente na estratégia de Internet do Grupo, foi desenvolvido o Núcleo de Atendimento ao Corretor Online (NAC). Por meio dele, os 4 mil profissionais já cadastrados podem consultar tabelas de preços, comissões a receber e postos de vistoria, solicitar cobertura de automóveis, enviar propostas de seguro, além de analisar as apólices emitidas.

Tudo isso será fortalecido a partir de uma parceria firmada com o portal globo.com, que vai oferecer aos corretores cadastrados acesso gratuito à Internet. Segundo Regis, a idéia é atingir os mais de 50 mil corretores em todo o país. Em junho, o Grupo promete ainda inaugurar o Web Broker, ou portal do corretor, para que os profissionais construam as suas páginas pessoais de trabalho. "Estamos trabalhando para compartilhar os recursos tecnológicos já disponíveis com a massa de corretores", declara o vice-presidente de Marketing.

A vez dos segurados

Todo o empenho da Sul América em atrair corretores não deve ser interpretado como uma única via de atuação no mercado. O Grupo também abriu espaço para o segurado no seu site. Além do atendimento feito pelos corretores, o cliente pode obter, no site da Sul América, dados institucionais, conhecer os produtos disponíveis, consultar a rede referencial de saúde e de farmácias credenciadas, além de medicamentos com desconto, e também informar-se sobre os hotéis nos quais pode obter tarifas diferenciadas.

Cotar seguros de automóvel e de saúde e requisitar os serviços também já é possível. O interessado deve apenas imprimir o boleto bancário e quitar o valor. "Essa tecnologia aumenta o relacionamento entre o Grupo e a sociedade", destaca João Regis.

Mistura ideal

No ano passado, toda a rede de voz e dados do Grupo foi interligada. O investimento de R$ 5 milhões permitiu a troca dos PABXs antigos por aparelhos Nortel e hoje as ligações de qualquer lugar do Brasil são urbanas, promovendo uma economia de R$ 400 mil por mês. "O custo com telecomunicações era muito alto", lembra Zanetti.

Além disso, a empresa está estudando a compra de um data base marketing que, no futuro, pode migrar para uma solução de CRM (Customer Relationship Management). "As aquisições acontecem de acordo com a necessidade de adequação da infra-estrutura", afirma.

Instalado no Teleporto, o Call Center Sul América possui quatro plataformas de atendimento: Assistência, Aviso de Sinistro, Atendimento ao cliente e Cálculo e emissão. Mais de 200 mil ligações por mês são direcionadas à central e 270 posições de atendimento trabalham 24 horas por dia. Que base suporta isso tudo?

Economia

Com uma rede de prestadores de serviço de mais de 65 mil empresas e profissionais credenciados em todo o Brasil, a central é auxiliada pelo Finder, um software de localização.

Quando uma chamada é feita para aviso de acidente, por exemplo, o produto localiza os prestadores de serviço mais próximos do segurado, calcula a distância e o tempo necessários para a chegada ao local do sinistro, e também informa as principais estradas e rotas de acesso para a resolução do problema. Dezenove mil avisos dessa natureza são feitos mensalmente. "O segurado usa esse meio para avisar oficialmente a ocorrência de um acidente", declara Ramos.

Todas as ligações direcionadas ao call center geram uma carta pesquisa para avaliar os serviços da Sul América. De acordo com o último resultado, dos 15% de respostas, do total de 325 mil chamadas em 1999, houve 95% de satisfação dos clientes. "Assim podemos aumentar a abrangência dos planos e nos aparelhar para atender nossa demanda", frisa o superintendente.

OPINIÕES

Ao sabor dos números

Apesar da desvalorização cambial do ano passado, o Grupo Sul América experimentou mais de 100% de lucro líquido, comparado a 1998. Naquele ano, o valor foi de R$ 104 milhões e em 1999 passou para R$ 282 milhões.

Já o retorno sobre o patrimônio líquido administrado pela Controladora subiu de 11,2%, há dois anos, para 32,4%, no ano passado.

A expectativa é que o exercício de 2000 seja encerrado 10% acima do mercado (o valor esperado não foi divulgado). "Trabalhamos com 18,4% do mercado e estamos enviando mala-direta a 60 mil corretores para que a nossa estratégia com esses profissionais mude os números", conclui João Regis, vice-presidente de marketing do Grupo.

Quais são as vantagens e desvantagens de entregar a terceiros o setor de atendimento a clientes e quem são os principais players do mercado

Por Tânia Marques

Entre aqueles que estão familiarizados com o ritmo da indústria da tecnologia, já é quase lugar-comum fazer defesa do outsourcing, ou terceirização de serviços, como forma de contornar a necessidade de fazer investimentos de vulto em hardware e software a intervalos cada vez menores. E de reduzir o chamado custo total de propriedade (TCO), que inclui despesas fixas de manutenção, entre as quais se destacam as de pessoal. Além de superar a dificuldade de contratar especialistas em tecnologia da informação, que até as companhias do Vale do Silício estão amargando, por falta de mão-de-obra qualificada. Mas as coisas não são tão simples quanto parecem em nenhuma função vital para os negócios. Terceirizar ou não terceirizar o call center é uma decisão complexa. Empresas com atuação nos mais diferentes setores podem afirmar que tecnologia não é seu core business, mas dificilmente uma delas diria, em alto e bom som, que se relacionar com os clientes está fora de seu foco. E a qualidade tem seu preço. "É um equívoco supor que a terceirização resulte em queda de custos imediata", avisa Roberto Madruga, professor de Marketing Direto e Call Center da Faculdade Getúlio Vargas-RJ e responsável pelo Contact Center da Telemar. Quais seriam, então, as vantagens da terceirização? Para Madruga, a maior delas, inconcebível até bem pouco tempo atrás, é a possibilidade de monitorar a qualidade sem precisar montar estrutura específica, até mesmo para o treinamento e acompanhamento das equipes, nem ocupar espaço físico. "O Brasil é internacionalmente reconhecido por seu expertise em atendimento e conta com bons fornecedores de serviços", observa ele.

A seu ver, outro benefício importante é a flexibilidade para a ampliação do número de posições de atendimento (PA) no lançamento de campanhas e outras situações de sobrecarga. "Já vi um prestador de serviços contratar 150 operadores em uma semana", exemplifica. Madruga acredita que a participação de terceiros especializados em atendimento, que segundo os cálculos do mercado responde por 10% a 15% das 70 mil a 80 mil PA disponíveis no País, deverá saltar para algo entre 30% e 40% em cinco anos. E o número de PA está crescendo a uma taxa de cerca de 30% ao ano.

Por sua vez, pondera ele, as estruturas internas apresentam as vantagens de proximidade com o centro decisório, acúmulo de conhecimento dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas por parte dos operadores, uso das estruturas de recursos humanos, administração e marketing para alimentar o call center e, obviamente, maior facilidade de integração com os diversos departamentos envolvidos no relacionamento com os clientes - de faturamento e cobrança a logística. E Ione Almeida, gerente de Atendimento da Nestlé, falando sobre o assunto no Fórum Internacional de Atendimento ao Consumidor, realizado pela Associação Brasileira de Anunciantes (ABA), em São Paulo, em agosto, mencionou, além desses benefícios, a maior agilidade na solução do atendimento, a quebra da hierarquia e o conhecimento dos valores e da missão da empresa. Entre as desvantagens percebidas por Ione estão a delicada questão dos custos, a necessidade de dedicar um enorme tempo e um grande contingente de pessoas ao atendimento e a dificuldade de dimensionar a equipe e evitar turnover (rotatividade de funcionários) alto.

É justamente no conhecimento específico da gestão de pessoal nos ambientes de call center que Divino Sebastião de Souza, diretor-superintendente da ACS, empresa do grupo Algar que presta serviços de call center, fundamenta sua defesa da terceirização. "Empresas especializadas em atender estão totalmente voltadas para aprimorar procedimentos e, dependendo da maturidade da relação com o cliente, podem chegar a promover a completa identificação dos operadores com a empresa que eles representam perante seus interlocutores", diz ele. Souza atenta, porém, para a importância da distinção entre o outsourcing do atendimento e a transferência da responsabilidade pelo relacionamento entre as companhias e os consumidores de seus produtos e serviços, que, a seu ver, deve sempre se orientar pela estratégia definida de cada empresa. "Podemos colaborar para decisões de CRM, com sugestões para um melhor aproveitamento das informações colhidas no call center via integração, mas as decisões são sempre das empresas contratantes", comenta ele. A maior parte dos clientes da ACS, acrescenta, está assimilando rapidamente a necessidade de implantar processos para obter maior conhecimento de seus clientes.

Meio de campo

Guilherme Corrêa Porto, diretor da Plusoft, prevê a emergência de um novo tipo de profissional interno nas companhias: o gestor do relacionamento. "Não se trata do gerente de CRM, mas de uma nova figura, voltada à administração do trabalho dos prestadores de serviços terceirizados e sua integração aos processos e procedimentos da companhia", explica. José Melo, gerente de Marketing da Telecentral Teletrim, considera fundamentais essa interface e a formação de uma cultura corporativa direcionada para a análise de dados relativos aos clientes, para o sucesso completo de uma operação de um call center - aqui entendido como uma central de contatos com vista a conquistar a lealdade dos consumidores e gerar novos negócios. Madruga, da Telemar, alerta para a necessidade de desenhar processos e estabelecer procedimentos que assegurem o fluxo da informação como vetor do bom atendimento em todos os planos, também atribui a responsabilidade última pela qualidade às companhias contratantes. Sérgio Noronha, gerente de Tecnologia para a América do Sul da Stefanini, destaca a intimidade entre os benefícios da manutenção de estruturas internas e a definição das estratégias de gerenciamento de relações com clientes (CRM), que, segundo ele, devem estar completamente implantadas nas grandes empresas com operação no País dentro de dois anos.

O conceito de CRM, sabe-se, é amplo e presume o envolvimento das mais diversas áreas de uma companhia para a promoção da satisfação plena do cliente e sua conseqüente fidelização. Na opinião de Noronha, o recurso a terceiros nas estruturas de atendimento receptivo só deve se dar nos casos em que a demanda constante for muito baixa ou em campanhas de telemarketing ativo. A gerente de atendimento ao consumidor da Nestlé, que terceiriza parte de seu contato com o cliente via web, considera o outsourcing particularmente aconselhável em iniciativas de caráter promocional, que não requerem, a priori, conhecimentos acumulados sobre produtos e serviços. "Não existem fórmulas mágicas", afirma Madruga, que recomenda rigorosa análise que, além do investimento, leve em conta o nível de serviço desejado. Na prática, isso significa decidir quantos toques telefônicos o cliente pode ouvir, quanto tempo ele pode ficar na fila de espera, se as informações podem ou não ser fornecidas automaticamente (URA) e quanto tempo deve durar um diálogo com o operador.

Dependendo do tipo de cliente em questão, até a capacidade de resposta dos operadores a questões que escapem à lista das perguntas mais freqüentes (FAQ - Frequently Asked Questions) pode afetar a percepção da qualidade do atendimento.

No processo de seleção de um birô, Madruga recomenda a verificação do índice de satisfação de clientes já ativos, a adoção das melhores práticas na operação e a análise dos sistemas de avaliação e recompensa do pessoal, que devem abranger planos de carreira, políticas de qualidade e reconhecimento dos valores a infra-estrutura tecnológica e a capacidade de geração de relatórios para controle. Outro aspecto fundamental é a oferta de recursos de monitoração, cuja implementação prática deve ser bem definida na contratação.

Madruga afirma ainda que companhias com call centers internos que estejam planejando migrar para a terceirização do atendimento devem fazê-lo de maneira progressiva, testando o fornecedor em tipos de atividades diversos por um período variável de 30 a 90 dias. "Nunca se deve entregar 100% da operação de uma só vez."

Os terceiros

Se cada caso é um caso quanto à decisão de terceirizar, os diversos birôs prestadores de serviços também se diferenciam quanto à forma de operar. Consumidor Moderno falou com alguns deles para traçar perfis preliminares. Confira.

A política de recursos humanos é uma das molas mestras da operação da ACS, que funciona em uma estrutura física que se assemelha a um shopping center e está instalada em uma fazenda. No recrutamento de pessoal, a empresa só aceita candidatos que já tenham se submetido a um curso com duração de 200 horas, com informática e marketing no currículo, e tenham ensino médio completo. Durante o processo seletivo, a ACS aplica testes psicológicos para identificar habilidades de relacionamento. A companhia aloca equipes específicas para cada clientes e aceita jobs esporádicos. "Sempre que possível, procuramos aproveitar os conhecimentos acumulados pelos operadores nesses jobs", afirma Divino Sebastião de Souza, diretor-superintendente. De acordo com ele, a ACS, que atualmente tem 1.300 posições de atendimento, está próxima de esgotar sua capacidade operacional. A empresa inaugurará, no primeiro semestre de 2001, novo site com 1.400 PAs, em Uberlândia mesmo. Além disso, está finalizando a implementação de um web call enter, completo, para comunicação por voz, chat e vídeo. "O projeto está sendo desenvolvido para um cliente, que poderá implantá-lo daqui a aproximadamente um ano", conta Souza. Entre as empresas usuárias dos serviços da ACS estão, por exemplo, a TAM, a CTBC Telecom e American Express, que, conforme Souza, é referência internacional para a AmEx.

ACS foi o primeiro birô brasileiro a obter a certificação ISO 9002 para todos os processos internos. "Outras empresas certificaram apenas a parte técnica", alfineta Souza. Segundo ele, a ACS trabalha com os preços oferecidos por birôs de seu porte, em parte porque o mercado de trabalho de Uberlândia possibilita a contratação de mão-de-obra qualificada a valores menores que os observáveis em grandes centros como São Paulo e Rio de Janeiro. A ACS opera com hardware da Lucent e software de diversos fabricantes. Faturou R$ 12 milhões em 1999 e projeta faturamento de R$ 40 milhões para este ano.

Braço de operação de call center do grupo Young & Rubicam, um nome tradicionalmente forte da área de propaganda e marketing, a Action Line recentemente nomeou Elias Rogério da Silva, oriundo do setor de tecnologia, seu diretor-presidente. A empresa, até por sua origem, busca o maior nível possível de integração com os sistemas de seus clientes, já visando a implementação de estratégias de CRM. "É preciso assegurar um bom fluxo de dados para não incorrer em erro em função da divergência ou da duplicidade de registros", reflete Silva.

Atuando há cerca de seis anos na Argentina, onde mantém mais de 800 posições de atendimento, a Action Line chegou ao Brasil há pouco menos de dois anos, para atender a dois clientes do próprio grupo Y&R. Em 1999, abriu-se para o mercado. Entre seus clientes, figuram o Citibank, a Folha de S. Paulo e a divisão de telefonia celular da Ericsson. A empresa busca estabelecer relações de longo prazo com os usuários de seus serviços e, segundo Silva, só desenvolve jobs de campanha que lhe são encomendados em tempo hábil para recrutar pessoal de modo adequado a seus critérios de seleção. "É perfeitamente aceitável que uma companhia queira experimentar antes de estabelecer uma parceria duradoura."

A Action Line usa estrutura de hardware da Lucent e produtos de software da Vantive e da Siebel, também desenvolvendo programas sob medida para seus clientes em linguagem C++. Seus operadores têm, no mínimo, ensino médio completo e seu salário começa em torno de R$ 400, podendo chegar a R$ 700. O faturamento da empresa na América Latina atingiu US$ 15 milhões e, conforme as previsões de Silva, deve alcançar US$ 17 milhões neste ano. A Action Line não divulga sua receita por país.

O maior birô do Brasil, que, respondendo diretamente à holding Telefônica S.A. (e não à Telefonica Internacional, que tem sob seu guarda-chuva a operação de telefonia em diversas partes do planeta), tem presença em mais 15 países. A Atento fincou estaca em território brasileiro no final de 1998. Ao longo de 1999, solidificou sua atuação, fechando o ano com 6 mil posições de atendimento. Em novembro daquele ano, adquiriu a Trilha; em abril último, incorporou também a 4A, que lhe acrescentou à carteira de clientes nomes como Direct TV, Coelba e Pagenet, entre outros.

"Um dos problemas da qualidade do atendimento no Brasil é justamente a opção pelo modelo de call center interno, que muitas empresas fizeram até pouco tempo atrás por falta de grandes players especializados", opina Agnaldo Calbucci, vice-presidente Comercial da Atento. A seu ver, as empresas brasileiras têm consciência da necessidade de primorar os serviços de call center.

Segundo Calbucci, a Atento projeta o atendimento conforme as necessidades dentificadas pelo cliente, que pode optar por ter equipe de operadores exclusiva ou compartilhada. "A escolha se fundamenta na complexidade da operação", diz o executivo. "Um serviço de mensagens de paging, por exemplo, é relativamente simples e não demanda alta carga de treinamento; já o atendimento m um SAC exige conhecimento dos produtos e serviços", observa.

Ele afirma que todo o pessoal de atendimento da Atento tem no mínimo ensino médio completo e que conhecimentos básicos de informática, boa dicção e audição são os pré-requisitos no recrutamento. Os salários começam em pouco mais de R$ 300 e, de acordo com Calbucci, podem multiplicar-e diversas vezes. "Temos operadores ganhando R$ 1.500."

Entre os clientes da Atento, estão, por exemplo, Multibrás e Ford. A Atento, que já disponibiliza web call center, registrou receita de R$ 69 milhões em 1999 e, de acordo com as projeções de Calbucci, fechará este ano com faturamento de R$ 500 milhões. "Encerramos o primeiro semestre com receita superior a R$ 200 milhões", assegura ele.

O birô, que se define como empresa com enfoque em recursos humanos, tem entre seus clientes companhias do setor de tecnologia, como Microsoft e Motorola, que, pela própria natureza de seus negócios, demandam qualificação do atendimento. "Montamos equipes completas, da qual podem fazer parte até profissionais de engenharia", diz Maria Inês Moraes, diretora da Ckapt, que, no mercado há 13 anos, associou-se em 1999 ao grupo francês Teleperformance. A empresa planeja implantar, em breve, um web call center na região de Campinas.

Segundo Maria Inês, 70% da operação da Ckapt Teleperformance é voltada para o relacionamento com os consumidores dos produtos e serviços de seus clientes e que a operação de call center é totalmente integrada às redes de dados das empresas, para monitoramento e atualização constante das bases de dados. "Freqüentemente organizamos mesas-redondas entre os clientes e o pessoal de operação, para garantir sintonia máxima", conta ela.

A Ckapt também aceita jobs temporários. O piso salarial interno dos operadores da empresa é de R$ 440. "Só ganham o piso profissionais totalmente inexperientes", diz Maria Inês. De acordo com ela, o turnover do birô correspondeu, em 1999, a 3% e vem baixando desde então. Operadores experientes e com qualificações específicas recebem, em média, R$ 1.300 por uma jornada de trabalho de oito horas diárias. "Damos preferência a candidatos com nível universitário.

A empresa, que nasceu como braço de telemarketing do grupo CSU e agora ganha independência e passa a chamar-se CSU Telesystem, esforça-se para promover a maior afinação entre os projetos de cada cliente e os supervisores de atendimento deles encarregados, que literalmente vestem a camisa da empresa que representam junto aos operadores.

"Temos uma política de RH claramente estabelecida, com remuneração variável para as equipes de vendas e prêmios para os que se destacam pela qualidade em qualquer tipo de operação", afirma Wellington Antônio Longo, diretor executivo da CSU Telesystem. Recentemente, a empresa lançou uma campanha motivacional que, com o nome de ACE (sigla de Atitude, Conquista e Eficiência, que também significa Ás em inglês), elege semanalmente os 20 melhores operadores, que participam de um café da manhã com a diretoria, no qual podem dar sugestões para o aprimoramento dos processos. "Aqueles que se elegerem entre os 20 melhores do ano terão, além do reconhecimento, compensação financeira", conta Longo.

Os critérios de avaliação dos profissionais de operação incluem conhecimentos técnicos, desempenho nos contatos, tempo médio de atendimento, taxa de disponibilidade e absenteísmo. Os salários do pessoal de operação da CSU Telesystem variam de R$ 400 a R$ 900, garante Longo.

Da carteira da CSU Telesystem, fazem parte nomes como os do grupo Pão de Açúcar, Raiovac, HSBC e Porto Seguro. A empresa busca tanto relações de longo prazo com seus clientes quanto jobs de curta duração. De acordo com as previsões de seu diretor executivo, a CSU Telesystem atingirá a marca das 5 mil posições de atendimento até 2002.

Com origem no segmento de desenvolvimento de aplicativos de software, a empresa oferece, além da operação de call center em si mesma, consultoria técnica para a implementação do projeto e sua integração com os sistemas dos clientes, visando à implantação futura de estratégias de CRM (Customer Relationship Management). A Plusoft possibilita monitoramento remoto da operação, via web ou linhas dedicadas. A empresa também investe no desenvolvimento do pessoal e na manutenção das condições ambientais propícias à produtividade. "Cada grupo de 15 atendentes tem um supervisor, e o plano de carreira para operadores presume os níveis iniciante, pleno e sênior", afirma Guilherme Corrêa Porto, diretor da Plusoft. De acordo com ele, os salários variam, nessa escala, entre R$ 580 e cerca de R$ 800. A Plusoft tem foco em contratos visando ao longo prazo, mas também desenvolve campanhas. "Salvo raríssimas exceções, não alocamos nosso quadro fixo nas campanhas, para não gerar estresse", diz Porto. "Nesses casos, procuramos recorrer a mão-de-obra temporária." A Plusoft usa hardware da Siemens e uma série de aplicativos desenvolvidos internamente, com customização para cada cliente.

Posicionando-se como um birô com consultoria para a orientação de seus clientes às chamadas best practices (melhores práticas) do mercado, a Softway utiliza hardware da Lucent e aplicativos desenvolvidos internamente. "Nosso desenvolvimento é muito ágil e pode dar conta de aplicações que vão desde banco de dados a pesquisa", afirma Alessandro Goulart, diretor de call center da empresa, que, como a Plusoft, também tem origem na área de software. A Softway não exige experiência anterior ao contratar atendentes e recruta com a oferta de um plano de carreira promissor. 95% dos nossos supervisores, gerentes e pessoal de treinamento já passaram pela operação", revela Goulart. A Softway tem 12 níveis de operadores - de Júnior I a Master III. O piso salarial para o atendimento receptivo é de R$ 540, com plano de saúde para o profissional. Os benefícios ampliam cobertura na medida do progresso na carreira. O piso para os operadores de telemarketing ativo é de R$ 380 fixo, mais remuneração variável. "Alguns operadores têm retirada mensal superior a R$ 1.000", diz Goulart.
Com clientes como Telefônica, Credicard e Editora Abril, o birô conta com um ombudsman para atender os operadores, além de psicólogos, pedagogos e fisioterapeutas, para orientar suas equipes a evitar os males da LER (lesão por esforço repetitivo), como tendinite e tenossinuvite. "Temos só um caso de afastamento por essa causa", conta Goulart. "Nosso turnover não chega a 1%, e queremos aumentá-lo para 1,5%, porque também é importante renovar", observa ele. A Softway não trabalha com jobs, a não ser nos casos em que a contratação temporária tem por objetivo avaliar a qualidade do serviço para o possível estabelecimento de uma relação de mais longo prazo. A empresa estabeleceu, em janeiro passado, parceria com a TMG, que adquiriu parte do capital da holding que a controla, em um negócio envolvendo R$ 25 milhões. A empresa está lançando um web call center, que de início oferecerá chats e pretende chegar a 2 mil PAs até o fim de 2001. "Estamos crescendo a taxas de 50% a 60% ao ano." Originária da operação de serviços de paging, a empresa reformulou-se para oferecer também outsoucing de atendimento ao mercado. "Desde logo, estabelecemos o diferencial de operar como um contact center, com voz, fax, e-mail, chat", afirma José Melo, gerente de Marketing da Telecentral Teletrim. "Também operaremos com voz sobre IP assim que essa modalidade de serviço estiver regulamentada", anuncia ele. De acordo com Melo, a Telecentral Teletrim oferece soluções desenhadas especificamente para cada cliente, visando sempre a máxima integração com seu planejamento de marketing - e com sua rede de dados, é claro. "Entendemos que estimular a formação de uma cultura voltada para o aproveitamento das informações é parte do nosso trabalho", diz ele. A Telecentral Teletrim também oferece consultoria. Outro ponto forte de sua operação é a infra-estrutura logística criada, originalmente, para a distribuição de pagers, com o compromisso expresso de entrega em até 48 horas em qualquer parte do País. "Isso nos habilita a monitorar encomendas feitas por meio do comércio eletrônico, um serviço para o qual estamos agora formalizando acordos operacionais", comenta Melo. Os operadores de Telecentral Teletrim ganham, segundo o gerente José Melo, de R$ 330 a R$ 1.000 por mês, dependendo da complexidade do atendimento que esteja prestando. Com clientes como Editora Globo, Net e Blockbuster, a empresa também desenvolve campanhas e estabelece parcerias para dar conta de transbordo em call centers internos. Opera com hardware da Nortel e aplicativos de software de diversos fabricantes.

Excelentes matérias jornalísticas que destacamos.

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